LE PRIX DU DÉPART N’EST PAS TOUJOURS LE PRIX D’ARRIVÉE.

En 30 secondes

Un dépassement budgétaire compare un coût à une prévision de référence. Son interprétation dépend du périmètre, des prix et du calendrier. Dans son enquête de 2020 sur les grands projets numériques de l’État, la Cour des comptes documentait notamment des coûts sous-estimés, des ressources internes insuffisantes et des difficultés de pilotage. Le constat est daté : il ne décrit pas l’état actuel de chaque projet cité. Pour évaluer une opération, il faut conserver ses versions successives plutôt que remplacer discrètement la première estimation. [S1]

01 — LE CHOC. Le dépassement a besoin d’un point de départ.

Un projet entièrement fictif est annoncé à 100 millions d’euros. Il finit à 150 millions. La hausse par rapport à l’annonce est de 50 %. Si, après une révision à 140 millions, on compare seulement le dernier coût à cette nouvelle référence, le dépassement devient 7,1 %. Les deux calculs sont exacts, mais ils ne répondent pas à la même question.

Le premier mesure la distance à la promesse initiale ; le second mesure la dernière phase de pilotage. Effacer le premier ferait disparaître une partie de l’histoire. À l’inverse, présenter tout l’écart comme un gaspillage suppose de vérifier qu’aucun service supplémentaire, changement de norme ou mouvement de prix n’explique une partie de la différence.

02 — LES PIÈCES. Trois causes à distinguer.

La première cause possible est une estimation insuffisante du besoin et de sa difficulté. L’enquête de la Cour publiée en 2020 relevait, pour certains grands projets numériques, des budgets et calendriers irréalistes ainsi qu’une faiblesse des moyens internes nécessaires pour suivre les prestataires. Externaliser la réalisation ne remplace donc pas la capacité de commander et de vérifier. Ce constat historique ne permet pas de conclure à l’échec de chaque projet numérique public. [S1]

La deuxième cause est un changement de périmètre. Si notre projet fictif de 100 millions comprend finalement une fonction supplémentaire coûtant 20 millions, cette évolution doit apparaître séparément. Cela ne prouve pas qu’elle était nécessaire ; cela permet de discuter la décision au bon endroit.

La troisième cause est le calendrier. Des équipes mobilisées plus longtemps, des contrats prolongés ou le maintien d’un ancien système peuvent renchérir une opération retardée. Dans une simulation, prolonger six mois une équipe coûtant un million par mois ajoute six millions, avant les autres conséquences. Aucune de ces hypothèses ne peut être appliquée à un chantier réel sans pièces de dépenses.

03 — LES CONSÉQUENCES. Arrêter peut aussi coûter.

Une fois de l’argent dépensé, le choix ne consiste pas toujours à « continuer pour ne pas le perdre ». Il faut comparer ce qui reste à payer et le service encore attendu avec le coût et les conséquences d’un arrêt. Les dépenses déjà engagées ne disparaissent pas dans l’une ou l’autre décision, mais elles ne justifient pas automatiquement toute dépense nouvelle.

Les rapports annuels de performances présentent les crédits consommés et des explications d’écarts. Ils peuvent aider à suivre l’exécution, mais une ligne annuelle ne reconstitue pas à elle seule le coût complet d’un projet sur plusieurs années. [S2]

Qu’est-ce qui a changé entre le devis initial et la facture finale : prix, calendrier, périmètre ou décision ? Garder l’historique évite qu’une nouvelle estimation efface l’ancienne. Un dépassement appelle une explication ; il ne se justifie pas en changeant simplement le point de comparaison.

Méthode : analyse documentaire de sources primaires. Les simulations sont signalées ; elles ne sont pas des résultats d’enquête. Les propositions de THEFAKEBANK sont distinguées des constats. Signaler une erreur : contact@thefakebank.com.